Alors que continuent de se tenir, ou de s’écrire, d’interminables débats sur le télétravail à 100% ou le zéro-télétravail, je persiste à croire que la seule solution raisonnable est celle de la pondération. Quatre arguments me semblent jouer en faveur d’un dispositif télétravail à temps partiel équilibré autour de deux ou trois jours de télétravail par semaine.

L’économie de l’entreprise en premier lieu ne saurait supporter le double coût engendré par les baux pour les locaux professionnels et les investissements nécessaires en infrastructures et matériel pour un télétravail total. En revanche, une démarche équilibrée de télétravail permet de construire progressivement des projets de rationalisation des bureaux tout en développant les compétences des collaborateurs sur les nouveaux outils numériques.

Le pays dans son ensemble ensuite qui, dans la crise actuelle, a besoin que les populations actives consomment à nouveaux, notamment dans les transports et la restauration. Et dans le même temps faire survivre l’économie résidentielle avec un équilibre de présence entre le lieu de vie et le lieu de travail.

Sur le plan de la performance organisationnelle, les entreprises, pour sortir de la crise, auront besoin de collaborateurs à la fois, très productifs, bénéfice démontré du télétravail, et plus collaboratifs afin de repenser les modes et organisation du travail, ce qui est beaucoup plus naturel en présentiel.

Enfin, le télétravail permet de réduire l’affluence dans les transports et l’occupation des open-spaces et ainsi les risques de propagation du Coronavirus. Aller au bureau permet de limiter le risque d’isolement, les risques psychosociaux et de sédentarisation liés au télétravail. L’employeur, responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés trouvrera un équilibre intéressant dans la prévention de ces risques avec le télétravail à temps partiel.

Le télétravail est un sujet d’actualité quotidien en cette période, presque de transition, entre le confinement généralisé et les mesures qui ne manqueront d’être annoncées dans les prochaines semaines. On observe aujourd’hui des entreprises qui se préparent à poursuivre la pratique du télétravail voire à l’intensifier si besoin, des entreprises qui se positionnent en statu quo, attendant de voir la portée des prescriptions gouvernementales à venir et des entreprises qui ont fait ou souhaitent faire marche arrière rapatriant massivement leurs collaborateurs au bureau.

Sans spéculer sur le contenu du prochain protocole qui régira temporairement la place du télétravail dans l’entreprise, je considère qu’il vaut mieux se préparer dès aujourd’hui et, pour que cela ait du sens, remettre le collectif au cœur de la réflexion pour que le télétravail soit co-construit et amélioré en continu. Depuis les ordonnances de septembre 2017, il est facile de contourner le dialogue social, auparavant indispensable, et de mettre en place un dispositif télétravail avec un simple avis du Comité Social et Economique.

Commencer par une telle charte peut s’avérer très utile pour accélérer le déploiement en préparation de la période à venir. Si je recommande souvent de prévoir, par la suite, la négociation d’un accord pour que le dialogue social puisse pleinement jouer son rôle et garantir l’équilibre entre la recherche de performance et de qualité de vie, rien n’empêche d’associer les organisations syndicales et/ou les représentants du personnel dès la rédaction de la charte tout en restant exigeant sur le délai et les enjeux. Plus les parties prenantes, management, équipes et collaborateurs, organisations syndicales, médecine du travail, etc. seront associées tôt à la réflexion, plus le dialogue social arrivera rapidement à maturité.

Depuis les années 50 et l’avènement du Lean Manufacturing, qui vise à optimiser les chaînes de production pour éviter toute forme de gaspillage, l’amélioration continue des processus, organisations et modes de travail est un point central du fonctionnement des équipes, notamment dans l’industrie automobile. Le quatorzième principe du Toyota Way (1962), le Kaizen inspiré de la roue de Deming, propose de rendre les organisations apprenantes par une réflexion incessante et une amélioration continue. Dans les faits, cela se traduit aussi par une autonomisation et une responsabilisation des équipes qui, étant les mieux placées pour le faire, ont la charge de travailler à l’optimisation continuelle de leurs outils de production.

Dans les méthodes Agile, devenues une norme de la gestion de projets informatiques, l’amélioration continue est également un pilier. Le douzième principe du Manifeste Agile étant : À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens possibles de devenir plus efficace. Puis elle s’adapte et modifie son fonctionnement en conséquence. L’amélioration continue, réalisée par l’équipe elle-même, permet d’optimiser les modes de travail de manière consensuelle en tenant compte des multiples faisceaux de contraintes et en permettant à chacun de s’exprimer. C’est un temps et un espace dédié à l’évolution des organisations laissant ainsi le quotidien vivre plus sereinement les changements.

Dans le cadre de la mise en place du télétravail comme un mode d’organisation collectif et co-construit, les équipes gagneront à s’inspirer de ces pratiques d’amélioration continue. En échangeant régulièrement, pourquoi pas chaque mois puis chaque trimestre, sur ce qui fonctionne bien et ce qui est à améliorer dans le fonctionnement, le dispositif s’adapte pour devenir de plus en plus naturel et intégré à la vie collective de l’équipe. Au-delà de l’optimisation, c’est aussi et surtout un moyen de faire confiance, de responsabiliser et de rendre plus autonome, ce qui participe à l’engagement et à la motivation donc à la performance et la qualité de vie.

De toute part des articles et études volontairement polémiques fleurissent sur le sujet du télétravail. Ils indiquent soit l’avènement généralisé du télétravail grâce à la crise du coronavirus, soit au contraire, avec la même causalité, la démonstration de son impossibilité et de sa complexité. Nous sommes quelques-uns, peut-être même plus nombreux qu’on ne le croit, à préconiser une solution équilibrée.

Cette vision consiste à mettre en place le télétravail à temps partiel, partout où c’est possible, pour tous ceux qui le souhaitent et qui le peuvent. Ceci en en remettant le collectif au cœur de la pratique du travail à distance. De cette manière, il est possible de développer à la fois la performance globale et la qualité de vie tout en transformant à moyen terme la culture managériale de l’entreprise.

Sortons des modèles absolutistes, le tout télétravail ou le zéro-télétravail, qui ne sont de toute façon pas souvent réalistes. En s’appuyant sur les éléments importants de la loi, notamment le volontariat et le dialogue social, et en accordant suffisament de permissions et de protections aux équipes pour qu’elles s’auto-organisent et s’améliorent en continu, chaque entreprise saura trouver la bonne voie, équilibrée, dans laquelle le télétravail, sans être une fin en soi, sera durable.

Le travail, mot apparu au XII^e siècle, aurait pour origine le verbe latin trepaliare qui signifie tourmenter ou torturer à l’aide de l’instrument antique formé de trois pieux, le tripalium. Dans les autres étymologies possibles, travailler a également une connotation négative. Trabajo en hispanique exprime la résistance face à l’atteinte d’un but. Le travail chez les moines bénédictins visait notamment à expier le péché originel. Au moyen-âge, le travail de labeur, labor se distinguait de l’ouvrage, opus, plus créatif. Plus près de notre époque, partis politiques et syndicats ont su récupérer, parfois pour la victimiser, la notion de travailleur.

Aujourd’hui, le travail a un sens plutôt neutre et désigne toute activité qui produit ou qui délivre de la valeur. Du reste, il est communément exprimé que le travail peut être une source d’épanouissement pour autant que son environnement soit favorable. C’est d’ailleurs la vocation de nombreux professionnels qui proposent des services dans ce domaine. Pour autant, je pense que cet environnement de travail, s’il est important, ne fait pas tout. En dehors des environnements psychologiquement toxiques, je suis convaincu, que chacun peut se sentir suffisamment investi pour avoir la volonté d’imprimer sa marque personnelle sur son travail, quel qu’il soit. Il y a d’ailleurs un mot grec pour cela : meraki (μεράκι).

Meraki est difficile à traduire avec un seul mot français. Il signifie faire quelque chose avec passion, avec amour et avec beaucoup d’âme. C’est à dire mettre une part de soi dans son travail. Faire chaque chose, de la plus simple à la plus difficile, avec enthousiasme, détermination et un niveau d’exigence constant envers soi-même permet d’amener tout travail au même niveau qu’un art ou un artisanat. Savoir s’en satisfaire permet de développer sa motivation intrinsèque, donc son épanouissement et son efficacité.

Je vois deux manières de concevoir, mettre en place puis manager le télétravail. La première est de l’envisager comme une simple convenance personnelle, une modalité individuelle d’organisation du travail. Dans l’absolu, il s’agit déjà d’un progrès social mais les bénéfices se limiteront à l’amélioration de la qualité de vie de ceux qui auront la chance et l’envie de pouvoir le pratiquer. De plus, le risque de perte de lien social sera plus difficilement maitrisable.

La seconde, celle que bien évidemment je préfère, est de co-construire le télétravail, avec l’équipe et son management, comme un mode d’organisation collectif. Cela signifie qu’à l’intérieur du cadre fixé par la loi et l’entreprise, les équipes de travail s’auto-organisent pour définir leurs propres modes de fonctionnement avec une partie de l’effectif en télétravail, à temps complet ou partiel. La réflexion initiale puis régulière porte sur les modes de réunion, les rites, les rythmes, les processus etc. afin que le fonctionnement collectif s’optimise et s’améliore en continu tout en tenant compte des modes de travail possibles : télétravail ou présentiel.

Ces changements profonds induits par le télétravail concernent l’ensemble de l’équipe car télétravailleurs et non-télétravailleurs vont tous, d’une manière ou d’une autre, être confrontés au travail à distance et doivent donc être équitablement impliqués dans le travail de co-construction. Ces projets collectifs de fonctionnement des équipes sont le gage du maintien et de l’amélioration du lien social au travail. Ils permettent aussi de tirer tous les bénéfices du télétravail sur l’ensemble des champs de la performance globale de l’entreprise et notamment la performance organisationnelle.

La réunionite est souvent définie comme un trop plein de réunion, trop longues et trop nombreuses. Personnellement, je pense que les réunions, sous des formes adéquates, sont nécessaires à la collaboration et à la mobilisation de l’intelligence collective. Ainsi, je vois plutôt la réunionite comme une sorte d’inflammation et de dégénérescence des modes de réunion qui n’ont pas été diagnostiquées puis traitées à temps. Le télétravail est un vecteur quasi-naturel de réduction des symptômes de la réunionite : horaires non respectés, ordres du jour non formalisés voire non connus, pléthore de participants inutiles et absence de production de livrables deviennent plus difficilement acceptables avec la distance.

Ce qui est vrai en télétravail devrait l’être également en présentiel. Le principal traitement à recommander pour la réunionite est une discipline qui s’applique à la fois aux organisateurs, qui devront respecter un cadre minimal de réunion avant d’envisager d’inviter des participants, et aux participants, qui auront la responsabilité collective de s’indigner ou de refuser de participer à des réunions inutilement chronophages.

A-t-on vraiment besoin de faire une réunion pour traiter le sujet souhaité ? Parfois, un courriel ou une vidéo sur l’intranet de l’entreprise suffit.
Qui va s’assurer du bon déroulement de la réunion sur la forme ? Des rôles comme le maître du temps ou le facilitateur permettent de partager la charge d’animation avec les participants pour plus d’efficacité.
Comment s’assurer que les participants se sentiront à l’aise pour travailler dans la réunion ? En les respectant grâce à un cadre et des règles de réunion co-construites et en s’assurant que tous, qu’ils soient à distance ou en présentiel, pourront s’exprimer équitablement.
Que faire pour engager pour les membres du collectif ? S’assurer que l’expérience participant est au rendez-vous en explicitant les livrables attendus ainsi que le processus de création ou d’intelligence collective qui sera utilisé.
Comment, enfin, s’améliorer en continu sur la tenue des réunions ? En recueillant les feedbacks des participants et en tenant compte des plus récurrents ou marquants.

Il n’est jamais simple de juger si, dans un contexte précis il y a trop de réunions ou pas assez. En revanche, il est facile de les passer dans ce crible de critères pour savoir si elles sont adaptées.

Les relations de confiance sont une des clés principales de la mise en place du télétravail dans une équipe ou une entreprise. Il ne s’agit pas d’avoir confiance de manière inconditionnelle, mais de faire confiance et de gagner la confiance dans des relations bijectives entre les managers et leurs collaborateurs, entre l’entreprise et ses équipes et entre les membres d’un même collectif. La confiance se construit donc, s’appréhende, et se comprend non pas comme une appréciation subjective d’une personne par une autre mais plutôt comme une réciprocité d’actions qui amènent à se faire mutuellement confiance pour fonder les interactions futures sur des bases saines.

Lorsque l’on manage une équipe ou que l’on dirige une entreprise, faire confiance et gagner la confiance permet de développer naturellement l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs, individuellement aussi bien que collectivement. Autonomie et responsabilisation conduisent à plus de motivation et d’engagement qui eux-mêmes amènent épanouissement et performance si l’on se fie à la théorie Y de McGregor.

Ainsi, ces actions de faire confiance et de gagner la confiance peuvent s’apprendre, comme toute compétence comportementale. Pour développer cette compétence, on cherchera avant tout à écouter dans une posture de coach et à comprendre les facteurs de motivation intrinsèques des collaborateurs, à fixer des objectifs plutôt que des moyens, à mettre en place des indicateurs de contrôles factuels, collectifs et autorégulés par l’équipe et à déléguer au bon niveau sur chaque sujet, c’est à dire celui souhaité par le collectif.

Si je pense que l’existence de ces relations de confiance est une condition nécessaire à la mise en place du télétravail, que cela peut donc demander un accompagnement et que c’est un bon prétexte pour aborder le sujet, je suis profondément convaincu que ces questions s’appliquent avant tout au champ du travail en général et qu’elles devraient se poser dans toutes les entreprises. C’est d’ailleurs le cas de beaucoup d’autres interrogations que l’on pense, à tort, réservées au télétravail.

Le Wabi-Sabi est un concept japonais qui a émergé au XVe siècle et qui combine deux principes. Le premier est l’humilité face aux phénonèmes naturels et à ce qui ne peut se contrôler (Wabi). Le second concerne les sentiments qui émanent de l’observation du travail du temps ou de l’homme (Sabi). L’ensemble des deux est en fait l’acceptation humble que les choses simples, façonnées, abimées ou imparfaites peuvent, par leur beauté naturelle, être contemplées et appréciées. Le Wabi-Sabi est une manière plutôt poétique de voir le monde qui nous entoure. Certains livres s’en sont d’ailleurs emparés pour en proposer des philosophies de vie.

C’est un état d’esprit parfaitement congruent avec les méthodes Agile, très largement utilisées dans le monde des projets informatiques et qui tendent à s’étendre à d’autres sphères professionnelles. Dans l’Agile, quel que soit le cadre méthodologique retenu, on se concentre sur la livraison régulière de fonctionnalités indépendantes qui sont utiles et qui seront peut-être améliorées avec le temps. On n’attend donc pas l’exhaustivité, la standardisation et la perfection des spécifications, c’est à dire la modélisation théorique, d’un projet avant de commencer à le réaliser.

En effet, la perfection, tout comme l’exhaustivité, étant difficilement atteignables, leur recherche implique un investissement en temps important. Ce temps qui passe éloigne d’autant la potentielle satisfaction du besoin des utilisateurs ou des clients du projet. Ce besoin pourrait même disparaître avant d’être satisfait.

Acceptons de nous contenter, avec l’humilité du Wabi-Sabi, de versions minimales des choses, imparfaites mais utiles, que le travail du temps et de l’homme rendra plaisantes. Cela peut nécessiter un travail sur nous-même mais nous conduira en tout cas à nous concentrer sur l’essentiel tout en maximisant notre efficacité et la satisfaction de nos clients.

La Communication Non Violente, formalisée par Marshall Rosenberg dans les années 70, est un processus de communication dont l’objectif premier est d’interagir avec les autres en toute bienveillance, afin de les nourrir intellectuellement et de les inspirer à en faire autant. Il s’agit d’un outil puissant qui permet de dire beaucoup de choses, y compris négatives mais en respectant certains principes qui évitent de nuire à nos interlocuteurs. L’idée de non-violence ne signifie absolument pas une acceptation servile et soumise de toute chose mais au contraire un renforcement de nos propos, de l’expression de nos observations factuelles et de nos sentiments personnels qui, correctement formalisés, deviennent incontestables. Personnellement, j’en retiens quatre éléments clés que j’essaye d’inscrire au mieux dans mon quotidien :

Formaliser des observations sur des faits récents, qui viennent de survenir, sans jamais généraliser ou réduire. Ainsi, le vocabulaire absolu comme “toujours”, “souvent”, “à chaque fois”, “jamais”,… est banni.

Exprimer nos propres sentiments sans extrapoler ce que les autres pourraient ressentir. Et encore moins se servir de ces extrapolations pour expliquer nos sentiments. Le sentiment s’exprime de la manière la plus simple possible et toujours à la première personne : “content”, “heureux”, “triste”, “en colère” … attention aux expressions “se sentir abandonné” “avoir le sentiment d’être trahi”,… qui ne sont pas des sentiments mais plutôt des interprétations des actes d’autrui.

Comprendre que nos besoins sont intrinsèques, ne sont pas la conséquence des actes des autres et ne pas les en tenir pour responsables ou coupables. Au contraire, ce sont nos besoins qui sont la source de nos sentiments et ce lien doit apparaître dans notre communication pour éviter un transfert (c’est à dire l’attente de la satisfaction du besoin par l’autre). Nous sommes seuls responsables de la satisfaction de nos besoins.

Savoir demander en acceptant le refus. Les autres ne peuvent pas deviner nos besoins intrinsèques ni en quoi leurs actions frustrent potentiellement nos attentes. Demander explicitement est nécessaire à la prise de conscience de nos besoins. Mais cette demande implique un éventuel refus qui doit être accepté afin de construire une relation saine.

Assimiler et appliquer ces principes permet de garder le contrôle de son propre épanouissement en évitant de le projeter sur les autres dans une forme de perversion narcissique. C’est aussi globalement un moyen de faire des feedbacks constructifs à notre entourage.

La recherche de performance financière, comme moyen de survie et de développement de l’entreprise, et la responsabilité sociale, donc les relations des sociétés avec leurs environnements au sens large du terme ne font pas toujours bon ménage et peuvent parfois présenter des contraintes qui semblent s’opposer.

En s’appuyant sur les études, relativement récentes, de l’université de Paris Sud, une compréhension réconciliatrice consiste à mesurer la performance globale des entreprises selon 4 dimensions avec des indicateurs à la fois financiers et non financiers.

La performance économique qui se mesure facilement et directement au travers de la productivité, des dépenses, des recettes et de la satisfaction des clients.
La performance organisationnelle ressentie à la fois par les collaborateurs de l’entreprise et par ses clients notamment par la simplification des modes de fonctionnement, des processus, des organisations et des pratiques managériales.
La performance sociale est la capacité de l’entreprise à faire progresser ses collaborateurs, en termes de compétences, de missions, de bien-être et de qualité de vie au travail. Elle se mesure par la satisfaction des collaborateurs et la maturité du dialogue social.
La performance environnementale, à la fois écologique et sociétale, avec non seulement une production mais aussi des modes de déplacement, de travail et des organisations durables qui s’inscrivent dans la préservation et le développement des cadres de vie.

Avec cette vision, la performance n’est plus seulement financière et la responsabilité plus seulement sociale. Les deux concepts se mêlent et s’étendent l’un à l’autre pour donner des outils de mesure systémique de la bonne santé d’une entreprise.

D’ailleurs, le télétravail est un des rares sujets, à ma connaissance, qui nourrisse de manière consensuelle les quatre dimensions de la performance globale.

Avec le déconfinement progressif des télétravailleurs, près de 5 millions selon le ministère du travail, se pose la question des modalités de pérennisation des dispositifs télétravail naissants ou d’amélioration de ceux qui préexistaient. La législation permet pour cela de négocier un accord avec les Organisations Syndicales ou à défaut d’écrire une charte soumise à l’avis du Comité Social et Economique. Afin de tirer le maximum de bénéfices du télétravail, vu comme un mode d’organisation collectif à la recherche de la performance et de la qualité de vie, je vous propose de faire apparaître clairement trois niveaux de responsabilité dans ces écrits structurants.

Celle de l’entreprise en premier lieu qui consiste à fixer un cadre commun, issu du cadre légal pour les modalités d’entrée et de sortie du dispositif et ses limites générales,  prenant en compte son contexte et ses contraintes propres telles que le règlement général de protection des données, la confidentialité de ses opérations, ou encore l’éligibilité des collectifs. Le respect du droit du travail et la recherche de performance globale sont également de la partie.

La responsabilité des équipes de travail et de leurs managers sera de s’organiser, à l’intérieur du cadre défini par l’entreprise, pour que le télétravail soit un facteur collectif de performance et de qualité de vie autant qu’un moteur de transformation qui touche le collectif dans son ensemble, télétravailleurs ou non, éligibles comme non éligibles, notamment par l’amélioration continue des process et modes de travail.

Pour les collaborateurs enfin, la responsabilité individuelle pourra consister en un engagement à disposer des conditions matérielles suffisantes pour télétravailler, dans un lieu assuré et sécurisé, tout en respectant le droit du travail, notamment en matière de déconnexion, et le cadre fixé par l’entreprise dans les limites admises et auto-régulées par l’équipe.

Une telle clarification sera le gage de relations de confiance, indispensables à la pratique régulière du télétravail et au développement de l’autonomie et de la responsabilisation.